对于项目的大家长，项目总监制定合理的目标和计划，优化资源配置的能力将直接影响项目的进展和结果。讨论和应用一些方法论是提高能力的重要法宝。

   前期准备充分项

   1.首先，我们应该建立一个明确的指导思想。在奠定了原则的基础后，然后进行后续工作，否则将反复返回零。例如：唉，为什么生产管理项目一开始不能基于现有产品，各部门争吵了这么久。

   2.做事要有计划。自成立以来，许多项目组每天都在制定计划，但没有细化到团队、个人或确切的时间节点。这样的计划将是徒劳的。

   3.为要做的事配备合适的资源。是“合适”的而不是“足够”的。不少项目经理都认为公司一定要给你配备最强的人呢，给你配最强的了，别的项目咋办?最强的人能否发挥出最强的能量，也是需要考虑的重要因素。

   中期管理不容忽视

   1.将责任和权限分配给参与者。以一些软件公司为例，在其组织结构中，项目经理和产品经理集中在项目管理部、软件设计部、开发部、测试部、实施部作为项目参与部、项目周期，至少通过销售、咨询、项目管理、软件设计部、开发部、测试部、实施部7个部门，权责划分往往重叠或空白，大大影响项目质量和工作效率。blog.mypm.net

   2.培训师。对于新项目经理来说，培训是必不可少的，良好的培训对他们未来的工作大有裨益；对于老员工来说，培训是掌握新技术、新理念的重要途径。项目经理联盟文章

   3.配置和管理输出。简单来说就是保存工作成果，控制版本，保证需要时能找到合适的成果。

   4.识别谁是共利益者并拉其“下水”，一起做事。注意，首先就是“识别”，而不是恨不得把每个人都拖下水。简单的项目，可能两个人做足矣，一遇到困难，就拖着别人一起干，最后得不偿失。

   结果报告需要客观

   1.在确定了上述原则和方法后，应该有一个测量过程，即使是一个人的工作，也应该做测量。只有通过测量，才能很好地监控它。例如，我在8个月内写了5份与绩效考核相关的工作，并向老板报告了3次CTO讨论了三次，跟着HR导演讨论了四次，与人事专员讨论了一次，与各部门经理讨论了六次，与项目经理/产品经理讨论了三次，平均每次讨论2小时，并进行了两次培训……到目前为止，还没有结果。有了这些数据，我说很难做到，可能没有人会反对。这只是一个简单的定量记录，记录重要时间节点的进度，并详细说明问题、解决方案和效果，更有说服力。这也将成为未来工作的宝贵财富。

   2.找人客观评价效果。许多公司只依靠客户来检查结果，公司QA形同虚设，必然导致结论片面。

   3.你需要让你的上级及时了解进展和存在的问题。如果上级在更复杂的管理模式下，应该在一开始就明确确定，现在有两种现象，只向部门领导报告，项目经理不清楚；只向项目领导报告，部门领导不清楚。